小さな事でも幸せだなと思える豊かな心

合併イメージどおり？（ダイムラー・クライスラー、アステラス製薬の事例）　[マネジメント・人間学] [編集]

【2007.5】
なぜ、ダイムラーは失敗したのか　「世紀の合併」の末路

提携相手と融和するより、支配者として振る舞う

高級車市場で圧倒的な強さを持つメルセデス・ベンツの高すぎるプライドと、提携相手の企業文化と融和するより自社の論理を優先させ、「支配－被支配」の関係を求めてしまうドイツ流のドライな感覚が、相手側に受け入れられなかった結果ではないか。 米国では、ドイツから乗り込んできたダイムラー幹部がクライスラー内でさっそく主導権を握って、旧クライスラーの社員の反発と士気低下を招き、優秀な人材は次々に流出した。乗用車同士の技術交流も「ベンツブランドのイメージを落とすことはできない」としてクライスラーへ最新技術の供与を行わず、当然、クライスラーの持ち味である量産技術をベンツに役立てる発想にも乏しかった。合併後のクライスラーは好不調の波が激しくリストラを繰り返して、合併直後は約12万人いた人員が8万人に、販売台数も323万台から265万台に落ち込んだ。

ダイムラーは日本の資本提携先として、最初は当時不振にあえいでいた日産自動車を狙っていた。日産側も一時は出資を期待したが、一気に子会社する方針とグループ会社の大胆な整理を求めたダイムラー側の過酷な条件をのむことができず、日産は断念して仏ルノーとの提携に向かった。 ゴーン改革でその後の日産社内の締め付けは厳しくなったものの、関係者は「フランス企業のルノーらしい穏当な融和策が日産の改革をやりやすくした。ルノーでなくダイムラーを選んでいたら日産もどうなっていたか」と、投資ファンドに身を委ねることになったクライスラーと絡めて巨大合併の難しさを振り返る。

引用先：http://www.j-cast.com/2007/05/25007847.html

Gottlieb Daimler Stadion

【2005.10】アステラス製薬　竹中ＣＥＯの話
日経記事　そこが知りたいより
・どちらか優れたやり方に片寄せし、足してニで割る方法をとらなかったのが良かったと思う
・成功のカギは人の融合。役職に関係なくさんづけで呼び合う
・現場同士が知恵を出し合うコーナーや疑問を共有する「統合１１９番」をＨＰに設けた
・人の融合の次に製品、そして収益の融合という地道なシナリオ
・みやみやたらに大きくなるのでなく、専門分野が２つ３つ集まった会社のイメージ
・七夕会等と称して、互いの開発テーマを裸にして見せ合ってきた
・この6ヶ月間相手を尊重して議論をしている

-アステラス製薬(株)-
医薬品国内上位。２００５年に山之内製薬が藤沢薬品工業を吸収合併。泌尿器、免疫領域に強み。