ビジョナリーカンパニー３の要約をサイバーエージェント藤田社長がブログに掲載。わかりやすいですね。さすが上場企業のトップ・・・ １部抜粋。
・「幸せな家庭は似ているが、不幸な家庭はそれぞれ違う」企業は繁栄より衰退のほうがパターンが多い。
・衰退の段階で一発逆転狙いの策にすがっても、長続きはしない。
・主要事業を改善するのは退屈で、新たな機会を追求するほうが刺激的という考えに屈してはならない。
・芸術家が不朽の質の高さと衝撃的な創造性の両方を追求するように、経営者は企業の継続性と変化の間に生まれる緊張を大切にする。
・どれほど成功収めても、キャリアを始めた時期と変わらないほど好奇心と学習意欲を維持する。
・企業の衰退はイノベーションの欠如と自己満足が原因と感じるが、真実は逆。行き過ぎ、成長が速すぎたことが原因になっている。
・偉大な企業を築いた人たちは、株式の価値と株式の価格の違い、株主と株式売買者の違いを認識しており、株主にとっての価値を築くことが責任であり、株式売買者にとっての価格を高めることではないと認識している。
・株式市場からの無理な短期的成長を求める圧力に屈しなかった企業が、株式運用成績でみても、長期的に優れた結果を生み出している。
・不適切な人材が自分はこれこれの「肩書き」をもっていると考えるのに対し、適切な人材は自分はこれこれに「責任」を負っていると考える。主要なポストにある人は、仕事内容を質問されたら肩書きではなく個人として負ってる責任をあげて答えなければならない。
・状況は複雑で、ノイズが多く、不鮮明で、どちらにも解釈できる場合もある。より危険な状況になるのは、悪いほうに触れたら悲惨な結果になりうる状況で、曖昧なデータを間違って解釈したときである。
・衰退する会社は権力の座にあるものが、会社がぶつかっている深刻な問題を直視せず、外部要因に問題があったと指摘する。
・上り坂の会社では、決定を下すまでは活発に反対意見を述べていても、決定が下された後は皆が団結して努力する。
・危機的な問題の解決に組織再編を主要戦略として使うのは、深刻な癌などの診断にリビングの家具を並べ替えて対応するようなものである。
・戦術は変える意思を持たなくてはならない。しかし、偉大な会社を築くというアイデアは決して放棄してはならない。